Рассказывает Тимофей Юрьев, консультант в областях креативного управления, экспериментального маркетинга, дизайна и инновационной рекламы. Работает в Нью-Йорке, Торонто, Лондоне и Москве с 1996 г. Тимофей Юрьев — креативный директор с более чем 12-летним опытом. Провел многочисленные успешные кампании, имеет награды за нововведения в области рекламы, маркетинга. Специализация: экспериментальный маркетинг, реклама, брендинг, медиапродакшн, разработка новых продуктов. Каждый из нас знает, какими качествами должен обладать человек, чтобы мы с ним хорошо сработались. Но я предлагаю взглянуть объективно на то, каким должен быть лидер, какими он должен обладать профессиональными качествами. Когда я имел дело с рациональными, компетентными профессионалами, то нерешаемых проблем в ходе работы вообще не возникало, тем более проблем личного порядка. Я хотел бы вам поведать несколько историй о том, какими лидеры быть не должны, все это исходя из моей личной практики общения с управляющим персоналом в маркетингово-рекламной индустрии города Нью-Йорка.
Итак, немного предыстории, о моем прошлом, для адекватной оценки моей точки зрения. Уехал я в США в 1996 году, отучившись на менеджмент-экономиста/архитектора. За плечами были интенсивные занятия альпинизмом, частная практика в НЛП (нейро-лингвистическое программирование) и опыт успешного создания ночного клуба в трудные 90-ые. К 22-м годам я неплохо разбирался в жизни, и желание познать другой мир переросло в практические действия. Я плохо говорил на английском, зная только фразы типа «Peace of cake» и «No problem». Я получил визу в США и купил билет в один конец. Так я оказался в Нью-Йорке. Поработав с год на мойках машин и стройках, роясь в мусоре, я понял, что пора заняться чем-то более стоящим, подтянул английский, создал несколько мультфильмов, веб-сайтов. Примерно на 17-м собеседовании я получил первое предложение о работе и своего первого креативного босса. Сэм Сэма, хозяина передовой фирмы обучения в Интернете, я встретил в 1998 г., устраиваясь на свое первое место работы главным графическим дизайнером в небольшую фирму в нижней части исторического Манхэттена. Наша фирма делила свои офисы с другой фирмой по производству компьютерных шутеров и по созданию всяческих компьютерных эффектов-взрывов. Тогда я все еще плохо говорил на английском, но мое портфолио в виде машущей хвостиком рыбки, счастливо пускающей пузыри и сотрясающей весь экран, когда ее гладили по спинке, заставило Сэма рассмеяться. И я получил свой первый, легально заработанный оклад в $23 в час. Остальные 3 месяца я провел, анимируя логотипы-кнопочки и от безделья создавая кучу сайтов «на сторону» с мультиками для работников фирмы. А Сэм проводил большую часть своего времени у соседей, расстреливая скуку жизни в компьютерных играх. Он мало общался с нами, изредка спуская какие-либо директивы, на которые мало кто обращал внимания, поскольку имели они по большей части характер философских размышлений о будущем нашей фирмы. Время от времени к нам приходили «монстры» вроде TechRepublic и ZDNet, поскольку все партнеры этих фирм были приятелями Сэма с колледжа. С «монстрами» мы весело пили пиво, и Сэм, объяснив им, что я крутой «спец» по GUI (графический интерфейс пользователя), направил лавину организационных вопросов в мою сторону. Вскоре с моей помощью «ТечРепаблик» с кучкой других корпораций были полностью реорганизованы. А я вернулся к своим кнопочкам, озаренным взрывами-спецэффектами из соседних комнат. А Сэм с радостью вернулся к компьютерным играм. Через пару месяцев из-за недостатка деятельности я уволился, а через 2 месяца фирма распалась. Здесь не было ни цели, ни лидера. Брайан В начале 1999 года я нашел старт-ап секьюрити фирму (недавно созданную фирму по безопасности), которая занималась отслеживанием прошлого работников (background checks). Устроился туда арт-директором. Собеседование проводил Брайан — 30-летний облысевший типичный американец в круглых очках, который любил без повода улыбаться вышестоящим менеджерам, увлекался дзюдо, иногда приходил в офис, подпоясанный зеленым поясом. Брайан, впечатленный моей историей про TechRepublic, тут же меня завербовал. Первый месяц Брайан давал мне задания на разработку дизайна макетов новых фирм, которые он позже подавал начальству как гениальные инновационные идеи. Время от времени он советовал мне, какие использовать цвета, и мне приходилось днями обучать его цветовой психологии, значению графических элементов и основам баланса построения дизайна. Спустя месяц, уверившись в своих силах, Брайан уже практически не отходил от меня, налагая совет буквально на каждый производимый мной взмах мышки. Однажды, за чашкой кофе, коллеги мне рассказали, как Брайан спрашивал о том, что такое компьютерные папки и как их делать. Со временем Брайан перестал соглашаться с тем, что я ему советовал как специалист, и наступил момент, когда я знал совершенно точно, что любой данный мне проект я завершу абсолютно не так, как нужно Брайану. Он перестал со мной советоваться, а со временем и общаться. Я не знал, что дальше делать, решился на последний шаг — пойти к боссу нашей фирмы. Босс объяснил мне, что все проблемы я должен решать с Брайаном лично. Брайан объяснил мне, что больше я не могу уходить домой в 6 часов, а должен начать выполнять какую-либо другую общественно полезную работу вроде сортировки почты. Я провел месяц ничего не делая, игнорируя предложения Брайана заняться бухгалтерскими делами и в конце концов уволился. Конни Бизнес-менеджер, специалист по налаживанию связей с клиентами, PHD в маркетинге и т. д. и т. п. Получив первого клиента через ее связи, мой коллектив выполнил работу согласно спецификации клиента. Конни вернулась на следующий день с просьбой от клиента переделать проект на 80%, что заняло бы у нас еще одну неделю. Рассмотрев новые условия, я осознал, что клиент хочет новую версию, для того чтобы просто понять, какая ему подходит из двух. Проблема была в предварительном обсуждении проекта. Мои запросы на наведение прямого контакта с клиентом таинственным образом остались без ответа, а Конни не имела представления, как проводить брифинг. Я объяснил Конни весь процесс, еще раз снабдил ее предбрифовыми/брифовыми формами, и после длительных уговоров Конни вернулась к клиенту для детального обсуждения проекта. Вернулась она на следующий день с просьбой от клиента переделать проект на 80%. Я отказался работать как с этим клиентом, так и с Конни. Тадеус Однажды, в 2001 г., после глобального объединения нашей глобальной фирмы с другой не менее помпезной, произошло слияние двух креативных отделов. С нашей стороны — я, выполняющий весь процесс креативной работы, а с другой стороны креативный директор по имени Тадеус, германо-ирландского происхождения. Он носил крашенную под уголь шевелюру и раскатывал на «Порш» и «Дукати». В нашей команде кроме меня еще была пара иллюстраторов и веб-разработчик. При проведении ознакомительного совещания выяснилось, что я выполнял такой же объем работы, который выполняла вся чистокровно американская команда Тадеуса вместе взятая. Это никак не способствовало созданию радужного настроения в нашей новенькой команде. Надо сказать, что отношения Тадеуса с отделом по маркетингу были неординарные: время от времени он устраивал скандалы с директором по маркетингу, после чего запирался у себя в кабинете, играя джаз до конца рабочего дня.
Однажды я пришел к нему с запросом от маркетологов на разработку новой концепции бренда для одного из наших дочерних предприятий; маркетологи выражали желание создать «мягкие эмоции» для этого бренда, поскольку основными клиентами являлись беременные женщины. На что Тадеус сказал, что мы не мягкие люди. Логотип получился в стиле «Раммштайна» и чем-то напоминал форму обер-фюрера СС. Однажды девушки маркетологи пожаловались мне со слезами на глазах, что Тадеус напугал их обещаниями отравить весь маркетинг-департамент мышиным ядом. После этого по содействию Тадеуса я был уволен. Через месяц Тадеус был уволен со всей креативной группой, и я был приглашен обратно. Мне, конечно, было весело с Тадеусом, и я люблю джаз, но его личные качества никак не способствовали нашей плодотворной работе.
Истории такого плана позволяют нам на живых примерах понять, как устроен наш управленческий мир, каким он бывает и с людьми какого склада мы можем работать, а также — какие личные черты способны завести нас в пропасть.
Итак, мы выяснили, что у лидера, несомненно, должны присутствовать следующие качества:
— Целеустремленность — если уж наш капитан не знает куда идти, то куда может прийти его команда?
— Компетентность и аутентичность — вам не нужен человек, не разбирающийся в своем же собственном деле.
— Честность — если у вас не будет доверия, как тогда можно работать вместе?
— Доступность — как иначе можно сотрудничать, если ваш лидер закрытый человек? Так ему лучше быть одному в лесу.
— Позитивность — это не означает, что ваш капитан должен беспрестанно всем улыбаться, но мы так устроены, созданы изначально — чтобы помогать друг другу и творить что-то хорошее. Ни один самый жестокий человек не способен радоваться им же самим совершаемым разрушающим поступкам.
В ходе роста моей карьеры я встретился с большим числом замечательных коллег, и позитивные люди в нормальных фирмах перевешивают все остальное, с ними легко решать самые сложные проблемы. Если вам попался хороший босс, то я вас поздравляю. Качества хорошего лидера можно суммировать просто: знайте свое дело, знайте цель, понимайте, как вырабатывать план действий, умейте правильно делегировать работу, а главное — будьте искренним, всецело хорошим человеком. Все, что вы делаете каждый момент этой жизни, создает вас и ваше окружение. Тимофей Юрьев для журнала «Бизнес-эксперт»
